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Kapazitätsplanung im Sondermaschinenbau funktioniert grundlegend anders als in der Serienproduktion. Wer weiterhin Köpfe statt Kompetenzen plant, wird Engpässe erst erkennen, wenn es zu spät ist und Liquidität verbrennen, die er dringend braucht.
Das Problem mit der Mitarbeiterplanung
In den meisten Unternehmen bedeutet Kapazitätsplanung: Wer arbeitet wann an welchem Projekt? Mitarbeiter werden Aufgaben zugeordnet, Gantt-Charts werden erstellt, Auslastungsquoten berechnet. In der Serienproduktion funktioniert das, weil die Aufgaben definiert und die Kompetenzen austauschbar sind. Im Sondermaschinenbau ist das grundlegend anders.
Ein typisches Projekt für eine Sondermaschine erfordert sechs bis zehn verschiedene Fachkompetenzen. Konstruktion, Elektroplanung, SPS-Programmierung, möglicherweise Laseroptik oder Bildverarbeitung, mechanische Fertigung, Montage, Inbetriebnahme. Jede dieser Kompetenzen wird zu einem anderen Zeitpunkt und für eine unterschiedliche Dauer benötigt. Und jede hat ein anderes Verfügbarkeitsprofil im Unternehmen.
Der Achtel-Mitarbeiter
Im Sondermaschinenbau gibt es ein Phänomen, das in kaum einer anderen Branche so ausgeprägt ist: den Achtel-Mitarbeiter. Gemeint ist damit eine Fachkompetenz, die pro Projekt nur für einen Bruchteil der Laufzeit benötigt wird – aber unverzichtbar ist. Der FEM-Spezialist, der für zwei Wochen eine Strukturanalyse macht. Der Laseroptik-Experte, der für drei Wochen die Strahlführung auslegt. Der Sicherheitstechniker, der die CE-Konformität prüft.
Keiner dieser Spezialisten kann wirtschaftlich sinnvoll festangestellt werden, wenn das Auftragsvolumen nur zwei bis drei Projekte pro Jahr hergibt, die seine Kompetenz erfordern. Gleichzeitig kann kein Projekt ohne ihn abgeschlossen werden. Die klassische Lösung – Freelancer einsetzen – erzeugt ihre eigenen Probleme: Verfügbarkeit ist unsicher, die Einarbeitungszeit frisst Produktivität, und die Kosten sind deutlich höher als bei eigenem Personal.
Von der Kopf-Planung zur Skill-Planung
Der Paradigmenwechsel besteht darin, nicht mehr zu fragen "Wer arbeitet in KW 15 am Projekt?", sondern: "Wie viele Stunden welcher Kompetenz brauche ich in KW 15 bis 18 – über alle Projekte hinweg?" Das klingt nach einem kleinen Unterschied, hat aber weitreichende Konsequenzen.
Erstens wird der tatsächliche Engpass sichtbar. Wenn drei Projekte parallel laufen und alle in KW 18 SPS-Programmierung brauchen, aber nur ein Programmierer verfügbar ist, entsteht ein Engpass – unabhängig davon, welchem Projekt er nominell zugeordnet ist. Zweitens wird die Verbindung zur Liquidität hergestellt: Muss der Engpass durch einen Freelancer gelöst werden, entstehen Kosten. Muss ein Projekt verschoben werden, verschieben sich Zahlungseingänge. Beides verändert den Cashflow.
Mitarbeiter-Planung: "Müller arbeitet in KW 15–18 am Projekt Alpha"
Skill-Planung: "Projekt Alpha braucht 120h Konstruktion, 40h SPS, 20h Laseroptik"
→ Skill-Planung zeigt den echten Bedarf, nicht die Zuordnung
→ Skill-Planung ermöglicht Aggregation über alle Projekte
→ Skill-Planung macht die Verbindung zur Liquidität sichtbar
→ Skill-Planung funktioniert auch, wenn das Projekt noch im Angebot ist
Produktgruppen als kodifiziertes Erfahrungswissen
Wer 50 Sondermaschinen gebaut hat, weiß intuitiv, wie sich ein bestimmter Maschinentyp verhält: Wie viel Prozent des Auftragswertes in Material fließt, wie sich die Konstruktionsstunden über die Projektlaufzeit verteilen, wann der SPS-Programmierer einsteigen muss, wann die Montage beginnt. Dieses Erfahrungswissen steckt in den Köpfen der erfahrenen Ingenieure und Geschäftsführer – aber selten in einem System.
Das Konzept der Produktgruppen formalisiert dieses Wissen. Eine Produktgruppe ist im Wesentlichen ein statistisches Modell eines bestimmten Maschinentyps: Sie definiert die typische Verteilung von Materialkosten, Personalaufwand und Skill-Bedarf über die Projektlaufzeit. Sie enthält Zahlungsvorlagen mit typischen Meilensteinstrukturen. Und sie liefert eine Schätzung der Kostenstruktur, bevor auch nur eine Stückliste existiert.
Der Nutzen ist unmittelbar: Wenn ein neues Projekt angefragt wird, genügt die Auswahl einer Produktgruppe, die Eingabe von Volumen und Laufzeit – und das System projiziert sofort den voraussichtlichen Cashflow- und Kapazitätsverlauf. Nicht exakt, aber ausreichend genau, um eine fundierte Entscheidung zu treffen: Können wir diesen Auftrag annehmen, ohne in einen Liquiditätsengpass zu laufen? Haben wir die Skills verfügbar, oder müssen wir Freelancer einplanen?
Die Heatmap: Engpässe visuell erkennen
Die natürliche Darstellungsform für skill-basierte Kapazitätsplanung ist die Heatmap: Skills auf der Y-Achse, Kalenderwochen auf der X-Achse, Farben für den Auslastungsgrad. Grün bedeutet, dass ausreichend Kapazität verfügbar ist. Gelb zeigt an, dass der Puffer aufgebraucht ist – kleine Verzögerungen können bereits zu Problemen führen. Rot markiert einen Engpass, der aktiv gelöst werden muss.
Die Puffer-basierte Logik berücksichtigt dabei die Realität des Arbeitsalltags. Kein Mitarbeiter ist acht Stunden am Tag produktiv an einem Projekt. Es gibt Meetings, Abstimmungen, administrative Aufgaben. Ein Puffer von plus/minus zwei Stunden pro Mitarbeiter und Skill fängt diese Schwankungen ab. Erst wenn der Puffer aufgebraucht ist, wird die Kapazität als kritisch eingestuft.
Besonders wertvoll wird die Heatmap, wenn Effizienzfaktoren berücksichtigt werden. Ein Senior-Konstrukteur erledigt die gleiche Aufgabe in weniger Zeit als ein Junior. Wenn das System die Skill-Level der Mitarbeiter kennt, kann es die effektive Kapazität realistischer einschätzen als eine simple Stundenzählung.
Freelancer als Kapazitäts- und Liquiditätsentscheidung
Die Entscheidung, einen Freelancer einzusetzen, ist im Sondermaschinenbau nie nur eine Personalentscheidung – sie ist immer auch eine Liquiditätsentscheidung. Der Freelancer-Stundensatz liegt typischerweise 50 bis 100 Prozent über den internen Kosten. Gleichzeitig fallen seine Kosten sofort an, nicht verteilt über Monate wie bei einem Festangestellten.
In einem integrierten Planungssystem, das Skills, Kapazitäten und Liquidität verknüpft, wird diese Entscheidung transparent: Wenn einem Projekt ein Freelancer zugewiesen wird, reduziert sich der Kapazitätsengpass in der Heatmap – aber die Kosten erscheinen sofort in der Liquiditätskurve. Der Geschäftsführer sieht auf einen Blick, ob er sich den Freelancer leisten kann, ohne in ein Liquiditätstief zu rutschen.
Fazit: Planung muss der Realität folgen
Die Realität im Sondermaschinenbau ist, dass Projekte auf Kompetenzen basieren, nicht auf Personen. Dass der gleiche Mitarbeiter in drei verschiedenen Projekten drei verschiedene Rollen einnimmt. Dass der Engpass nie ein Mensch ist, sondern eine spezifische Fachkompetenz zu einem spezifischen Zeitpunkt.
Ein Planungssystem, das diese Realität abbildet, muss auf Skills statt auf Köpfen aufbauen. Es muss Produktgruppen als Erfahrungswissen nutzbar machen. Und es muss die Verbindung zwischen Kapazität und Liquidität herstellen, die in der Praxis untrennbar ist. Nur so kann der Geschäftsführer im Sondermaschinenbau das tun, was sein Geschäftsmodell erfordert: nicht reagieren, sondern steuern.
Marco Geyer ist geschäftsführender Gesellschafter der APTO systems GmbH. Nach 17 Jahren als Entwicklungsleiter im Sondermaschinenbau – verantwortlich für Teams von Ingenieuren und Technikern – führt er das Unternehmen seit 2017 als Geschäftsführer. Als Ingenieur aus den Bereichen Maschinenbau, Automatisierung und Lasertechnik kennt er die Herausforderungen der Branche von beiden Seiten: der technischen und der kaufmännischen. Das APTO Liquiditätstool ist aus dieser doppelten Praxiserfahrung entstanden.